Como liderar uma iniciativa de transformação financeira
O melhores organizações aabordam a transformação financeira como se as finançasfosse um centrorofit center. A antiga maneira de ver as operações financeiras era como um centro de custos. Se você concorda, tentãoesseconjunto muda tudo sobre sua transformação financeira.
Essa percepção pode mudar o modelo de negócios e o modelo operacional da empresa.
Será ser como o diretoria ee líderese a equipe de quadrilheiros obtêm o alinhamento das métricas de desempenho e a maneira como você, como líder da Transformação Financeirade Transformação Financeira, criavalor. Isso muda até mesmo a maneira como você se refere ao as partes interessadas que se beneficiam das finanças, pois elas se tornam mais do que "usuários", mas sim "clientes" e "defensores" para sua transformação financeira.
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Aqueles que são encarregados de liderar asinanceiro iniciativas de transformação financeira
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FPara as organizações que alcançam os estágios finais de maturidade em suas transftransformações, elas perturbam os operadores históricos, revolucionamrevolucionam setorestentativas, e inovar sociedade.
Em última análise, eles fornecem valor e, em muitos casos, assumem uma posição vencedora para reescrever as regras de criação de valor para seus constituintes e clientes.
Se você é um líder de transformação flíder de transformação financeiraou se você já passou por uma série de transformações financeiras, este documento é para você.
Então, você foi "convidado" a assumir esse cargo empolgante e recém-criado em sua organização. Não importa se esse investimento é uma reação a um imperativo competitivo ou uma ambição de liderar seu setor com uma abordagem competitiva e diferenciada.e competitivantiadores competitivos, osfinanceiro sêniorsênior do setor sem fins lucrativos podem usar este guia para ajudar a planejar e executar estrategicamente um roteiro abrangente para a transformação financeiraformaçãofinanceira.
Para ser transformadora, sua iniciativa deve ir além do alinhamento do departamento financeiro como parte das despesas gerais e administrativas de sua empresa e, em vez disso, concentrar-se no aumento da receita, na redução dos custos e na mitigação dos riscos.
Ele será multidisciplinar e interdepartamental e poderá exigir algumas habilidades que a organização não possui atualmente. Alguns funcionários precisarão ser treinados, outros terão que ser aprimorados e talvez seja necessário contratar ou terceirizar para adicionar mais habilidades à sua equipe. Talvez seja necessário até mesmo estabelecer novas parcerias.
Usando uma abordagem abrangente, a transformação financeira permitirá que a sua equipe aproveite o poder da computação e capture o valor dos seus dados. Ela aproveitará sua organização para novos modelos de negócios e fornecerá os blocos de construção fundamentais para capacitar a organização a adotar um modelo operacional orientado por dados.
O Lima Consulting Group define um "organização híbrida" como aquela que combina o melhor dos recursos humanos e das máquinas para obter um desempenho superior e uma vantagem competitiva e sustentável.
As organizações que desejam alcançar um estado híbrido - aproveitando o poder dos dados e aumentando o poder humano - precisam reunir Propósito, Pessoas, Processo, Plataformas e Desempenho.
Ao adotar essas características, uma organização híbrida pode obter benefícios significativos, incluindo aumento da produtividade, maior qualidade, inovação mais rápida e maior satisfação do cliente. Aquelas que o fazem criam vantagens competitivas sustentáveis.
O que você aprenderá?
Neste documento, você aprenderá uma abordagem abrangente para sua transformação financeira nas 5 dimensões abaixo:
Finalidade
Alinhar seu modelo de negócios aos seus principais processos, tanto os que geram valor quanto os que geram custos. À medida que sua organização explora o papel das finançasfinanceiro, sua iniciativa estará posicionada para criar o caso de negócios para buscar o financiamento de acordo com o seu valor, em vez de simplesmente estimar uma porcentagem da receita ou do benchmark, que pode ter pouco mérito em relação ao valor crvalor em jogo.
Processo
Yvocê não pode digitalizar quandoaque você não foi documentado. Tpromessase of automação implica aha existe existe uma consensus view coma organização do que é "bom". Bons processosesses, bonsnúmeros de metas, ee bons resultados nãot simplesmente acontecem, teles são projetados e apoiadosortado porpela tecnologia. As organizações híbridas são dependentes de processos, não de pessoas. Mas para chegar lá, é necessário que pelo menos 35% de seus processos de geração de valor e de custos processes sejam aproveitando o poder da automação.
Pessoas
Mudanças são difíceis. É multidisciplinar. Ié interdepartamentalinterdepartamentalal. Ae é um esporte de equipe. Conductção umade esqui e adotara combinação certa deA combinação correta de fontes internas, externas e parceiros será fundamental nos primeiros estágios de sua iniciativa.
Plataformas
A tecnologia mostradeve apoiaros resultados comerciais desejados. As discussões sobre a seleção da rigERP adequadolução ERP devemdevem vir depois de suas Avaliaçõesde sua equipele, ae o inventário de seus processos. Só então você estará em condições de definir seu Build para ser no prazo e dentro do orçamento.
Desempenho
Alinhe seusnossos principais objetivos de negócios com um indicadores-chave de desempenhors por meio de usando uma pontuação equilibradaequilibrada. Aproveite as melhores práticas dedo design thinking para ajudar a elevar todas as suasas comunicações de todos os nossos especialistas no assunto para uma equipe dedéciplinar. Se você fizer isso, você também put ynossa organização em uma posição para começar a aplicar o método ágil ágilágeis para que você não não precise esperar por um big bang e possa começar a capturar valor ao longo do caminho.
Introdução
O Lima Consulting Group participou de mais de 100 transformações digitais como Trusted Advisors. Frequentemente, recebemos ligações perguntando aos nossos líderes de prática: "Como posso iniciar minha transformação financeira?" Às vezes, os agentes de mudança internos estão procurando construir o caso de negócios encontrando caminhos incrementais para obter consenso. Em outros casos, eles foram orientados por uma diretoria que está "all-in" para criar um roteiro e um orçamento abrangentes para realizar mudanças transformadoras.
Em ambos os casos, este guia fornecerá a você, o líder da Transformação Financeira, as ferramentas e as rubricas necessárias para romper a inércia, obter o consenso, dimensionar corretamente sua área de controle e demonstrar efetivamente que a Transformação Financeira está em andamento sob sua liderança.
Este não é, de forma alguma, um guia completo. Em vez disso, oferecemos este guia para evitar que os líderes recém-nomeados para a transformação financeira caiam em armadilhas comuns e para ajudá-lo a sair do papel. Seu conselho e sua liderança esperam que você estabeleça rapidamente o impulso necessário para mostrar que a transformação financeira está em andamento em sua organização. Veja como.
Os desafios
Desafios de propósito:
- Obter alinhamento sobre quem é o cliente
- Adoção de modelos de negócios transformadores
Desafios para as pessoas:
- Quebrando silos
- Consenso e busca de fontes de financiamento
- Pensando grande
- Atitude em relação ao fracasso
Desafios do processo:
- Documentar e depois digitalizar
- Priorização de investimentos digitais
Desafios da plataforma:
- Seleção da tecnologia certa
- Capacitação da força de trabalho
- Integração de sistemas
Desafios de desempenho:
- Alinhamento de KBOs com KPIs
- Mudança cultural para um modelo operacional orientado por dados
Principais desafios que os executivos enfrentam com a transformação financeira
Fonte: http://blog.workday.com/en-us/2022/global-study-finance-leaders-tech-leaders-now.html
Princípios orientadores
Comece com o cliente
Liderar com estratégia
Adotar uma orientação de processo em vez de dependência de pessoas
Trate seus dados como se fossem dinheiro
Equilibre os ganhos rápidos usando uma matriz de impacto/esforço
Excesso de comunicação
Ao tratar a transformação financeira como um centro de lucro, a suposição inerente é que você está atendendo melhor aos clientes e fornecendo valor. Portanto, é importante identificar quem são seus clientes no início de sua transformação. Ao iniciar essa exploração, a linguagem usada para avaliar sua maturidade assumirá uma visão centrada no cliente Maturidade da transformação financeira.
Negócios, como de costume
- Criação de casos de uso e casos de negócios.
- Realização de avaliações de lacunas de habilidades, inventário de processos e documentação de processos.
- Avaliar o alinhamento das capacidades financeiras com o Balanced Scorecard e os resultados comerciais desejados.
Inicializado
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Buscando vitórias rápidas e criando pequenos casos de uso que possam ser aproveitados com orçamentos discricionários.
-
Criar o caso de negócios para levar ao Comitê Executivo e à diretoria para financiar uma transformação financeira adequada.
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Equilibrar uma matriz de esforço de impacto para identificar uma combinação de iniciativas do portfólio - algumas que são de sucesso rápido, outras que proporcionam vantagens competitivas sustentáveis e duradouras.
-
Recrutamento de especialistas e investimento em treinamento específico para especialistas específicos.
Gerenciado
-
Montagem de equipes multidisciplinares para avaliar seus processos de geração de valor e de custos.
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Documentar os processos conforme constituídos atualmente, bem como reimaginar os processos para que possam ser executados com eficácia na plataforma tecnológica escolhida.
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Desafiar suas equipes a identificar fluxos de trabalho e até mesmo avaliar uma faixa de excelência para identificar processos diretos.
-
Da mesma forma, documentar os processos baseados em exceções e, quando possível, fazer uma reengenharia cuidadosa para que possam ser promovidos a STPs, aprimorados ou eliminados.
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Capacitar especialistas no assunto com treinamento e acesso a recursos para implementar e adotar mudanças nos processos.
Padronizado
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Garantir que os processos sejam projetados e totalmente implementados nas plataformas de toda a empresa.
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Garantir que os processos possam ser simulados e que as melhorias possam ser quantificadas usando técnicas de inteligência e simulação de processos.
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Garantir que os processos possam ser automatizados em grande escala, usando ferramentas como processos robóticos, automação, inteligência artificial, aprendizado de máquina e inteligência de processos.
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Capacitar os usuários da solução com treinamento e acesso a recursos para implementar e adotar as mudanças nos processos.
Avançado
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Identificação de processos que podem ser totalmente automatizados.
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Otimizar as implementações dos processos e plataformas.
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Garantir um alto grau de criatividade para avaliar novos modelos de negócios e conduzir o planejamento de cenários para lançar ofertas adicionais, eliminar ofertas e abrir novos mercados.
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Capacitar a liderança de nível médio e sênior com treinamento e workshops frequentes de formulação de visão para avaliar o impacto do FX e priorizar investimentos futuros.
Transformativo
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Mudança em seu setor
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Lançamento de novos produtos
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Entrada em novos mercados
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Desafiar as normas estabelecidas
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Inovando
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Agregar valor de uma forma nunca antes vista
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Capacitar o setor com liderança de pensamento e casos de uso orientados a resultados para estabelecer sua posição de liderança.
Princípios orientadores
Comece com o cliente
Em muitas organizações sem fins lucrativos, é não está claro quem é o cliente. Existem muitos. Você não pode atender a todos. Em um primeiro momento, obtenha alinhamento sobre quem são suas principais partes interessadas são ou, se apropriado, quem é seu Cliente de Transformação Financeiras serão.
Fabaixo, inanciadores institucionais, parceiros, funcionários, voluntáriosgoverno governamentaiss, reguladoresou reguladores, e, é claro, aqueles que são atendidos em última instância pela missão beneficente. Em organizações sem fins lucrativos, onde o comprador não é o pagador, é é importante analisar a dor de cada um e entender suas necessidades.
Liderar com estratégia
Avaliar o O modelo de negócios atual e o planejamento de cenários para avaliar modelos de negócios futuros que se alinhem ao Objetivo da sua organização sem fins lucrativos.
Alinhar orçamentos e prioridades com base naesta estratégia corporativa exclusiva. Em seguida crie o caso de negócios e conduza o design thinking para obter o consenso e quebrar a inércia para que sua organização esteja preparada para inovar. Novos recursos exigirão que sua organização considere novos modelos de negócios e novos modelos operacionais.
Adotar uma orientação de processo em vez de dependência de pessoas
As empresas não geram dinheiro, as pessoas sim. Embora muitas organizações tenham alguns funcionários que se consideram fontes indispensáveis de conhecimento, os executivos seniores sabem que as grandes organizações são dependentes de processos. Os profissionais do conhecimento que demoram a revelar seus processos geralmente não sabem como fazê-lo ou não têm um processo.
Trate seus dados como se fossem dinheiro
Quando um cliente lhe dá dinheiro, você o coloca em uma gaveta e o esquece? Não, você tem padrões corporativos e princípios contábeis geralmente aceitos que exigem que as organizações centralizem os ativos financeiros e que façam relatórios transparentes e rotineiros. O mesmo deve ser feito com os dados. Seus dados devem ser centralizados, controlados por um comitê de direção de dados e acessíveis quase em tempo real.
Equilibre os ganhos rápidos usando uma matriz de impacto/esforço
Equilibre o desejo de mostrar "vitórias rápidas" com as prioridades que podem criar uma vantagem competitiva sustentável. As vitórias rápidas geralmente são ótimas para obter orçamentos para iniciar a Transformação Financeira, mas muitas vezes funcionam em oposição à inovação significativa e ao impacto duradouro nos negócios.
Excesso de comunicação
Adote uma abordagem de narração de histórias para a transformação financeira. Ela é memorável e acelerará a adoção por todas as partes interessadas. Aproveite outros esforços de endo-marketing, boletins informativos internos, quiosques no refeitório, webinars e outras comunicações internas para se manter na frente dos funcionários e garantir que sua iniciativa seja dona de sua própria mensagem.
5 pilares da transformação financeira
Objetivo - Adotar a inovação do modelo de negócios
Sem fins lucrativos inspiram nosso mundo. Como organizações orientadas por missões, seu purso é internalizado por seus funcionários.
Ainda assim todas as reunião de diretoriag uma parte da pauta pode ser resumida pela frase: "Sem margem, sem missão". Ser uma organização sem finsser uma organização sem fins lucrativos é apenas um status de entidade legal e fiscal, não é um modelo de negócios.
Enquanto o modelo de negócios se concentra na estratégia geral e na geração de receita, o modelo operacional trata das operações e dos processos diários necessários para executar essa estratégia.
Definição do modelo de negócios:
Um modelo de negócios é um plano de alto nível sobre como uma empresa pretende gerar receita e obter lucro. Ele inclui a estratégia central do negócio, seus clientes-alvo, a proposta de valor, os fluxos de receita, a estrutura de custos e os principais parceiros e recursos necessários para cumprir a estratégia.
Definição do modelo operacional:
Por outro lado, um modelo operacional define como uma empresa executará seu modelo de negócios, especificando os processos, políticas, procedimentos e sistemas necessários para operar os negócios de forma eficiente e eficaz. Ele inclui aspectos como estrutura organizacional, funções e responsabilidades, fluxos de trabalho, sistemas de tecnologia, métricas de desempenho e governança.
Definição do Balanced Scorecard:
O balanced scorecard é uma ferramenta de gerenciamento que ajuda as organizações a alinhar suas estratégias com suas metas e objetivos. Ele fornece uma estrutura para medir e monitorar o desempenho em quatro perspectivas diferentes, que são: financeira, do cliente, dos processos internos de negócios e do aprendizado e crescimento.
Perspectiva financeira: No contexto de uma iniciativa de transformação financeira, a perspectiva financeira é um ponto de partida lógico. Ela se concentra no desempenho financeiro e ajuda as organizações a avaliar o impacto financeiro de suas iniciativas. A perspectiva financeira do balanced scorecard mede os resultados financeiros da iniciativa de transformação, inclusive o crescimento da receita, a economia de custos, a lucratividade, o retorno sobre o investimento, o valor dos riscos que podem ser mitigados e o fluxo de caixa. Essa perspectiva oferece uma maneira de acompanhar o progresso e determinar se a iniciativa está proporcionando os benefícios financeiros e a agilidade esperados para a organização.
Perspectiva do cliente: Essa perspectiva se concentra nas necessidades e expectativas dos clientes. Ela ajuda as organizações a entender a experiência do cliente e a identificar oportunidades para melhorar a satisfação, a retenção e a fidelidade do cliente.
Que ações o cliente precisa tomar para que a organização atinja suas metas financeiras? Normalmente, os clientes precisam comprar algo. No entanto, no caso de organizações sem fins lucrativos, esse aspecto ou perspectiva específica do balanced scorecard pode ser complicado, pois os compradores não costumam ser os pagadores.
Para uma iniciativa de transformação financeira, essa perspectiva é importante porque ajuda as organizações a garantir que suas iniciativas estejam alinhadas com as necessidades e expectativas dos clientes.
Perspectiva dos processos internos de negócios: Essa perspectiva se concentra nos processos e sistemas necessários para fornecer produtos e serviços aos clientes. Ela ajuda as organizações a identificar oportunidades para melhorar a eficiência, a qualidade e a produtividade. Para uma iniciativa de transformação financeira, essa perspectiva é importante porque ajuda as organizações a otimizar seus processos financeiros, reduzir custos, avaliar e mitigar riscos e melhorar o desempenho financeiro.
Perspectiva de aprendizado e crescimento: Essa perspectiva se concentra nas pessoas e nos sistemas necessários para apoiar as metas e os objetivos da organização. Ela ajuda as organizações a identificar oportunidades de aprimorar as habilidades e capacidades dos funcionários e a investir em tecnologia, parcerias e infraestrutura. Para uma iniciativa de transformação financeira, essa perspectiva é importante porque ajuda as organizações a garantir que tenham os recursos e as capacidades necessárias para implementar a iniciativa com sucesso.
Em nossa experiência, o balanced scorecard é uma das ferramentas mais eficazes que uma equipe administrativa pode usar para obter alinhamento antes de investir em uma transformação financeira. É também uma ferramenta muito poderosa para comunicar a um conselho de administração. Muitos conselhos de administração têm comitês de planejamento estratégico e também estão envolvidos na criação do balanced scorecard, pois ele é uma ferramenta de governança eficaz.
Pessoas - Equipes multidisciplinares e interdepartamentais
A mudança é difícil. É multidisciplinar. É interdepartamental. E é um esporte de equipe.
Selecione o design organizacional:
Descentralizado:
Decisões tomadas por gerentes de nível médio e inferior em suas respectivas áreas, com ampla delegação.
Centralizado:
Decisões tomadas a partir do topo. As funções e os recursos são centralizados em uma única área ou equipe.
Favo de mel:
Qualquer pessoa da organização pode criar conteúdo de acordo com os SOPs.
CoE:
Centro de especialização. Decisões tomadas em conjunto. Centraliza habilidades e funções especializadas em uma estratégia coesa (visão e SMEs), permitindo que a execução prospere em suas respectivas áreas com flexibilidade.
Dente-de-leão:
As equipes de Hub & Spoke dentro das empresas atuam de forma autônoma sob uma marca comum. Comumente usado em multinacionais com equipes digitais estabelecidas de hub & spoke e evolui para o modelo de H&S múltiplo (Dandelion).
Se sua organização optar por um CoE veja como a governança e os controles podem ser:
Liderança executiva
Definir e priorizar os principais objetivos de negócios (KBO)
Responsabilidades do Comitê de Direção
- Desenvolver um roteiro estratégico com a contribuição das BUs
- Definir KPIs e métricas em toda a empresa
- Analisar o desempenho dos programas da BU e avaliar a aplicação ao restante dos negócios
- Impulsionar os recursos do roteiro de arquitetura
Responsabilidades do CoE (Hub)
- Liderar o desenvolvimento da estratégia digital com as unidades de negócios
- Avaliar e validar projetos de unidades de negócios
- Desenvolver, publicar e aplicar as melhores práticas
- Fornecer suporte e conhecimento especializado no assunto
- Treinar e capacitar as BUs para a execução
Responsabilidades da BU (Spoke)
- Aplicar versões localizadas da estratégia digital
- Executar iniciativas digitais com o apoio do COE
- Analisar e relatar as descobertas ao COE
Avaliação da lacuna de habilidades:
Considere a possibilidade de realizar um inventário de habilidades para ajudá-lo a entender quais habilidades são necessárias, quando serão necessárias e se você tem o pessoal interno necessário para a iniciativa. Talvez seja possível acelerar o planejamento e a execução terceirizando as principais funções e cargos enquanto você desenvolve a competência interna.
Plano de pessoal de 3 a 5 anos:
Um plano de 3 a 5 anos pressupõe que você tenha uma estrutura organizacional que será aproveitada, como o modelo hub & spoke. Veja o exemplo acima de um organograma em que cada função futura foi designada como uma prioridade de contratação - A, B ou C. "A" significa contratar agora, "B" significa contratar nos próximos 18 meses e "C" significa contratar daqui a 3 anos. Esse gráfico é um produto de trabalho que o LCG criou para um cliente real. Nossa equipe de especialistas pode fazer sugestões sobre as áreas funcionais e a hierarquia de relatórios de que sua organização precisará para iniciar e sustentar a transformação financeira. As categorias e descrições de cargos devem se adequar ao futuro digital de sua organização.
Processo - Aumentando as pessoas por meio de Automação e dados
A promessa da automação implica que há uma visão consensual dentro da organização sobre o que é "bom". Bons processos, bons números e bons resultados não acontecem por acaso, eles são projetados e apoiados pela tecnologia. As organizações híbridas são dependentes de processos, não de pessoas.
Para saber mais sobre a documentação de processos de negócios usando o Signavio.
Plataformas - Apoiar os resultados comerciais desejados
A tecnologia deve apoiar os resultados comerciais desejados.
As discussões sobre a seleção da solução ERP correta devem ocorrer após as avaliações de seu pessoal e o inventário de seus processos. Só então você estará em condições de definir sua construção para estar dentro do prazo e do orçamento.
Pilha de tecnologia:
O conjunto de ferramentas digitais usadas por uma organização para transformar suas operações financeiras. Normalmente, a pilha de tecnologia inclui uma combinação de software para planejamento e análise financeira, contabilidade, relatórios e conformidade.
Exemplos de tecnologias comumente usadas em uma pilha de tecnologia de transformação financeira incluem:
- Software de planejamento de recursos empresariais (ERP) para gerenciar dados e transações financeiras em diferentes departamentos e funções.
- Business intelligence (BI) e ferramentas de análise de dados para obter insights sobre o desempenho financeiro e identificar tendências e oportunidades.
- Automação de processos robóticos (RPA) e inteligência artificial (IA) para automatizar processos financeiros repetitivos, como contas a pagar e contas a receber.
- Software de contabilidade baseado em nuvem para gerenciar contas, orçamentos e relatórios financeiros.
- Software de conformidade regulamentar para garantir a conformidade com normas e padrões financeiros.
De modo geral, a pilha de tecnologia na transformação financeira desempenha um papel fundamental para ajudar as organizações a se tornarem mais eficientes, ágeis e orientadas por dados em suas operações financeiras.
Arquitetura:
Identifique a arquitetura desejada e entenda os dados que você tem à disposição: para onde e de onde os dados serão movidos? Mapeie as formas como os dados serão usados e como serão transportados (o que é diferente de onde são armazenados) em apoio à jornada desejada do cliente. Identifique os sistemas de registro, os dados de registro, quando os dados estarão em repouso, quando estarão em movimento, os intervalos de movimento e quaisquer riscos associados aos movimentos. Identifique quais sistemas iPaaS (Plataforma como serviço, como Mulesoft, Boomi, etc.) você pode precisar, se há alguma DMZ (zona desmilitarizada), como os dados fluirão dentro da organização e se você pode passar dados externamente para provedores de dados de terceiros, parceiros ou agências que prestam serviços em seu nome. Não se esqueça do logon único (SSO) porque alguns desses fluxos de dados dependem da autenticação de usuários que são partes externas. Talvez seja necessário provisionar o acesso ao Active Directory ou criar novos certificados e tokens de API para terceiros, um processo que pode levar muito tempo se a sua equipe de TI não tiver feito isso antes. Por fim, identifique qualquer necessidade de recursos jurídicos para ajudar com acordos de compartilhamento de dados e conformidade com o GDPR ou requisitos locais semelhantes.
Governança de dados:
A governança de dados deve ser claramente definida e permitir a entrada de informações de qualquer parte da organização. Por exemplo, um algoritmo de limpeza de dados pode ser ideal para uma unidade de negócios, mas não ser ideal para outra unidade de negócios. Quem decide se o banco de dados inteiro estará sujeito ao novo modelo de limpeza de dados? Nas organizações em que as BUs competem, como essas decisões devem ser tomadas? Comece entendendo quais habilidades serão necessárias e crie mapas de processos sobre como as decisões serão tomadas antes do início das iniciativas. Quem arbitrará se houver conflitos? Você recorrerá a um consultor de confiança terceirizado, a um executivo de nível C ou a um voto majoritário entre iguais dentro do Comitê Diretor de Governança de Dados?
Crie o Comitê Diretor tendo em mente uma construção multidisciplinar e interdepartamental. Embora as iniciativas possam se originar e ser financiadas por quem estiver na frente, a transformação financeira é uma iniciativa de toda a empresa. Os investimentos feitos e as decisões de preparação de dados afetarão as unidades de negócios que iniciarem suas jornadas mais tarde.
Documentação:
Embora a metodologia Agile mude a forma como as organizações podem documentar os requisitos técnicos, ela não elimina a necessidade de documentação. A documentação técnica típica geralmente inclui o Teste de Aceitação do Usuário (UAT), o Teste de Integração de Sistemas (SIT), o Teste de Aceitação do Cliente (CAT), o projeto de tecnologia, os fluxos de dados e os requisitos de gerenciamento de alterações de dados.
Desempenho - Adoção de um modelo operacional orientado por dados
Alinhe seus principais objetivos comerciais com os principais indicadores de desempenho usando um balanced scorecard.
Principais resultados comerciais:
Usando o balanced scorecard digital, identifique os objetivos operacionais necessários para apoiar o resultado comercial desejado. Categorize todos os processos de acordo com aqueles que geram valor ou custo. Os processos que geram valor geralmente estão relacionados ao custo dos produtos vendidos. Normalmente, eles fazem parte da entrega do produto ou serviço e são o motivo pelo qual o cliente compra de você. Eles são diferenciais competitivos e apóiam sua Proposta Única de Valor. Esses processos são o molho secreto e geralmente são altamente protegidos. Eles são as vantagens sustentáveis nas quais as empresas investem como parte de sua diferenciação na estratégia de GoToMarket (GTM).
Indicadores-chave de desempenho:
Depois de alinhar os resultados desejados e os principais objetivos de negócios, você está pronto para determinar as métricas de desempenho. Um erro que os executivos cometem com frequência é que eles veem o KPI como uma única meta a ser avaliada anualmente. Concordamos plenamente com isso, mas é muito mais do que apenas isso. É importante separar a meta no tempo e entender os momentos críticos ao longo do dia, da semana, do mês ou do período digital relevante.
Avaliação da prontidão dos dados:
Uma avaliação da capacidade de uma organização de coletar, gerenciar e usar dados de forma eficaz. Envolve uma análise abrangente das fontes de dados, dos sistemas, dos processos e das pessoas dentro da organização para determinar sua prontidão para aproveitar os dados para a tomada de decisões estratégicas e operações comerciais.
Retorno sobre o investimento: Normalmente, o ROI é calculado comparando-se os custos da iniciativa de transformação financeira, inclusive o custo de implementação de novos sistemas e processos, com os benefícios financeiros obtidos com a iniciativa. Esses benefícios podem incluir economia de custos, maior eficiência, maior precisão e maior receita.
Por exemplo, uma iniciativa de transformação financeira que reduza o tempo e o esforço necessários para concluir as tarefas de relatórios financeiros pode resultar em economia de custos ao reduzir a necessidade de trabalho manual ou terceirização. Da mesma forma, uma iniciativa que automatize os processos financeiros pode aumentar a eficiência, reduzir erros e melhorar a precisão, resultando em economia de custos e aumento da receita.
Roteiro abrangente: Use uma metodologia de Transformação Financeira para (1) entender como sua organização usa os dados e avaliar sua prontidão para os dados; (2) avaliar sua postura de agilidade e definir claramente como sua organização será ágil em relação a insights, inovações, aprimoramentos tecnológicos e mudanças na dinâmica do mercado; e (3) sequenciar a ordem das ferramentas digitais que sua organização adotará. Aqui no Lima Consulting Group, desenvolvemos um modelo próprio para esses três resultados que chamamos de Modelo de Maturidade da Transformação Financeira .
A metodologia de transformação financeira do LCG
Descoberta:
Esse é o estágio inicial de uma transformação financeiraem que o foco está em obter uma compreensão do estado atual da organização, seus processos de negócios, recursos, capacidades e restrições. Ela envolve identificar as áreas que precisam ser melhoradas e determinar as metas que a organização deseja alcançar.
Formulação de visão:
Depois que a organização tiver uma compreensão clara de seu estado atual, a próxima etapa é formular uma visão para o futuro. Isso envolve definir o estado futuro desejado, identificar os objetivos de negócios que ajudarão a alcançar esse estado e estabelecer os critérios de sucesso. É nesse estágio que o LCG o ajudará a avaliar vários modelos de negócios e a conduzir um planejamento de cenários e inteligência competitiva.
Objetivos comerciais de estado futuro:
Durante esse estágio, a organização define objetivos comerciais específicos e mensuráveis que deseja alcançar no futuro. Em geral, esses objetivos estão alinhados com a missão e a visão da organização e devem ser alcançáveis, realistas e relevantes.
Análise de lacunas:
Nesse estágio, a organização realiza uma análise de lacunas para identificar as lacunas entre o estado atual e o estado futuro desejado. Isso envolve a avaliação dos pontos fortes e fracos da organização, a análise dos fatores externos que afetam a organização e a identificação dos recursos necessários para atingir o estado desejado.
Recomendações e priorização de recursos:
Uma vez identificadas as lacunas, a organização precisa desenvolver um plano para superá-las. Isso envolve fazer recomendações de melhoria, priorizar os recursos necessários e desenvolver um plano de ação para alcançar o estado futuro desejado. Os roteiros para as pessoas, o processo e as plataformas ganham alinhamento por meio de um conjunto coeso de marcos e documentação de planejamento.
Decisões e aprovações:
Durante esse estágio, a organização toma decisões sobre quais recomendações implementar e aprova os recursos necessários para fazer as melhorias recomendadas.
Execução:
O estágio de execução envolve a implementação das recomendações e do plano de ação desenvolvidos nos estágios anteriores. Isso envolve a atribuição de responsabilidades, o monitoramento do progresso e a realização de ajustes conforme necessário.
Medir e otimizar:
Por fim, a organização precisa medir seu progresso no sentido de atingir seus objetivos e otimizar seus processos para garantir que continue em direção ao estado futuro desejado. Essa etapa envolve o monitoramento do desempenho, a avaliação da eficácia das melhorias feitas e a realização de ajustes conforme necessário.
A folha de dicas de transformação financeira
Os líderes podem imprimir essa folha de dicas (a última página do e-book para download) e mantê-la como uma referência imediata sobre como liderar sua transformação financeira.